在TOC（生产管理工具，约束理论(Theory of Constraints)）的领域里，我们通常强调的生产方式有三种，他们分别是
MTO(Make to Order)接单式生产，
MTS(Make to Stock)库存式生产，
MTA(Make to Availability)为可得性而生产，
很多人对于MTO和MTS之间的本质区别还是非常清楚的，但对于为什么除了这种生产方式以外还要来个MTA就不明白了，MTA到底是什么？ 什么是为可得性而生产？ 难道不是变相的库存式生产吗？难道是高德拉特博士又在自创招式？ 不是的，很多TOC爱好者对于这三者之间的本质区别还是非常模糊的，总的来说，他们三者之间最核心的区别是启动生产所产生的信号机制是什么？
首先我们来看，MTO接单式生产，在MTO生产环境下对于启动生产所需要的根本信号机制是什么？没错，那就是customer order，客户的订单，接到了客户的订单我们才启动生产的机制，并且安排采购物料，按照客户所要求的交货时间，数量，地点发给客户所需要的产品。
再来，我们看看MTS库存式生产环境，在讲解MTS的触发信号前，让我分享我看到的大多数企业也在强调自己已经是库存式生产了，但经过实际研究分析数据发现，那些说自己已经是库存式生产的企业还是"伪"库存式生产模式，为什么这么说呢？因为在大多数所谓的MTS企业中，他们采用什么作为启动库存式生产的信号？ 很简单，采用销售人员给的预测，销售人员会根据去年或者几个月的过去销售实际情况来预测下几个月要生产的产品数量和清单(但祝愿上帝保佑销售人员预测正确，否则只能产生两种后果，一库存太多，二库存太少)，为什么是伪库存式生产呢？ 让我们看看他们的操作流程就知道了，每次客服人员接到客户实际订单的时候，客服代表并不会与生产计划部门进行互动，他们首先确认仓库里的库存是否足够满足客户订单的要求，如果库存不够，或者没有，客户服务人员会和生产计划人员确认要求尽快安排生产补货，请注意，客户服务人员和生产人员之间的沟通仅仅局限于要求交货的数据，而对生产人员有要求什么时间要货吗？有要求赶货？或者产生一个新的订单吗？ 在大多数企业的实际情况下，生产计划人员比客户服务人员要牛得多，即使缺货也会安排到下一个批次中去生产，因此大多数企业所强调的MTS环境中，不像MTO使用客户订单作为启动生产的信号，他们使用预测作为生产启动的信号，而预测通常通过下面两种方式来完成，一、销售人员会根据历史数据来预测未来，二、还有些人会使用软件系统如ERP/MRP里面的公式进行预测，而预测的信息将会被用来产生生产计划，有些公司的典型做法就是每个月25号左右开始预测下个月做什么？ 花上将近一个星期的时间去收集各方面的信息，并在月初如2号左右开始提交生产计划，这种复杂的计划过程导致了很多人不愿意频繁地做生产计划，可现实客户的实际需求和计划不一样，这时候，一定会产生两种结果，要么库存太高，要么库存太少，这种来自市场的压力通常会打乱原来安排好的计划，损失掉宝贵的产能，产生了一堆的紧急订单，带给现场的只有混乱两个字，很显然，靠预测来启动生产并不能确保我们要货有货，并不能帮助我们实现顺畅的生产，当然在过去做顾问的经历中，我遇到过一个生产家具的门把手五金件的企业自称库存管理做得非常不错，那就是每种产品都备高于需求几倍的量保证市场要货有货，前提条件是对你的财务现金要求很高，还有你的产品在很长一段时间内客户都需要，在传统大家所强调的MTS里面，有谁对要货有货负责吗？ 没有，最后受伤害的是客户以及公司的增长机会。
为了解决这一负面效应，高德拉特提出了MTA的办法，那就是使用库存缓冲stock buffer的概念来保护企业的销售增长，其目的就是要确保接近100%的最高客户服务水准，要知道，MTA和MTS巨大的不同点在于对市场的承诺，MTS对于市场是没有承诺的，最多只是方便内部生产，但MTA对市场的承诺是100%的要货有货，并且不能产生太多没必要的库存，而MTA启动生产的触发信号是什么？ 那就是每天库存缓冲的销售数据，每天来自中央仓库的消耗数据就是启动生产信号的输入信息，虽然在MTA的环境下，我们直接使用消耗数据来间接取代预测在MTS环境中作用，预测在MTA的环境只是用来预测大的销售曲线，而物料仓库管理部门和生产部门的职能角色将发生非常大的变化，传统的物料仓库管理部门有时候仅仅是管理好库存，做好帐目就行了，在新的机制下，必须要求紧密监督市场销售数据的变化和中央仓库每个产品的消耗状况，而生产部门也必须根据各个产品的库存缓冲状况来安排生产计划和优先顺序，不仅仅是把产品做出来那么简单了，因为也必须对每个产品的可得性负责了。 这就是MTA产生的背景，也是他们三者之间的区别。
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